工程总承包是国际上最主要的项目实施模式之一，约有一半的项目采用这种模式。因其在在工期、成本控制上具有比较优势，目前国家也在大力倡导推行。
据2019年统计数据，全行业工程总承包业务新签合同额55194亿元，占行业总合同额的83.5%；工程总承包业务营业收入33639亿元，占行业总营收比例为52.4%。
“十三五”期间，工程总承包业务合同和营收的年均复合增长率分别达到49.3%和46.1%，远远超过了传统勘察设计业务的增速。
在房屋建筑领域快速推进的同时，传统的建筑设计院远未做好转型工程总承包业务的准备，存在诸多问题。
本文在作者单位近年来承接的EPC项目经验总结的基础上，拟采用SWOT分析方法，分析建筑设计院转型工程总承包业务存在的优势、风险，并提出应对措施。
政策导向
国内的工程总承包始于工业设计行业，早在1982年，原化工部印发《关于改革现行基本建设管理体制，试行以设计为主体的工程总承包制的意见》，这是我国工程总承包模式的开始。
1984年，国务院下发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》，首次提出建立工程总承包企业的设想。
之后通过引进消化FIDIC银皮书等管理体系，工业领域工程总承包进入了较快的发展期，化工、石油、轻工等行业的一些设计院已经形成了工程公司的运营模式，总承包业务较为成熟，但在传统建筑和市政设施领域发展较为缓慢。
2016年住建部下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2017年国办下发《关于促进建筑业持续健康发展的意见》，要求大力推行工程总承包模式，培育工程总承包企业。
2019年底，住建部印发《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，至此，工程总承包模式有了较为权威的管理和实施办法。
同时，各省市也发布了区域内的工程总承包管理办法或实施细则，在政府投资、装配式、BIM运用等类型项目上鼓励优先采用工程总承包模式，推动工程总承包进入快速发展期。
建筑设计院拓展工程总承包业务的SWOT-PEST分析
目前房屋建筑领域工程总承包项目的牵头单位大致分两类，一类是由施工单位牵头，一类是由设计院牵头，各有其优势和不足，以下是采用SWOT-PEST法分析建筑设计院拓展工程总承包业务的各因素矩阵模型，详见表1。
表1 建筑设计院拓展工程总承包业务的SWOT-PEST分析矩阵
相对于施工企业，设计院在项目上具有较大的技术优势，工艺、场地、结构、设备系统等技术选型方面的决策权较强，这些选型将根本地影响项目的技术合理性和投资经济性。由设计院牵头将提高设计人员的参与深度，主动在技术上多思考下功夫，做好精细化设计。设计院一般在可研、方案前期就深入参与项目，对建设单位的各类需求都有很深刻的理解。其设计方案不断修改调整的过程，就是从技术和经济上不断契合建设单位需求的过程。设计单位对建设单位需求的准确把握，是做好总承包项目价值优化的基础。设计院牵头工程总承包，成本控制多采用从选型、系统、材料上优化的方式，而施工单位主要靠节约成本，相较之下在优化幅度和范围上有很大的优势，且不容易引起质量和效果上的争议。设计介入的阶段往往是项目的前期，可以有意识地提前从总平面、工艺、建筑形体、基础和结构选型等方面在施工的可实施性和工期控制上加以考虑，有利于后续施工的质量和进度把控。基于设计院在技术层面的优势，可以比较准确地预估项目在运营阶段的情况，模拟运营期的应用场景需求，识别对运营产生重大影响的因素，预先做好技术措施和实施预案，能够为项目提供全生命周期的价值优化和服务。在建设过程中，传统业态下设计院获得的设计费在项目总投资中占比很小。参与和主导工程总承包，除了获得更多的项目来源，还将极大地增加设计院的收入和利润。这些收入利润再投入企业的能力和资源建设，以建筑设计院的体量将产生较施工企业大得多的正向强化反馈比率。传统建筑设计院的生产大多数都是内业型作业，对施工现场外业并不熟悉，没有专业的组织来审核施工组织设计、场布、进度等施工技术内容。设计院的风险源较少，安全管理范围小且内容简单，而工程总承包业务风险源多而复杂，安全管理的范围广层级多，如管理不到位容易导致生产事故。设计院大多数是轻资产企业，一般来说注册资本金都不高，而一个工程总承包项目其总投资就可能远远大于设计院的总资产。如果这样的项目产生一些亏损，对设计院会是毁灭性打击。此外，传统的建筑设计院在融资渠道和融资成本方面，相较施工企业有较大的差距。传统的建筑设计院业务环境单一，工作“圈子”小，缺少工程需要的供应商分包资源和社会资源。合格供应商库的体系建设，需要长期的考察和磨合，设计院的总承包业务量大小也限制了与供应商议价的选择权和话语权。此外，总承包项目还要处理大量的社会相关方诉求，都是设计院不熟悉不擅长的，并非一朝一夕可以做好。相比工程总承包或施工合同，设计类的合同较为简单，平时业务上法律纠纷也较少，缺乏诉讼经验，长期以来设计院在合同、法务方面能力是有所缺失的，碰到工程诉讼往往处于被动的局面；在项目实施过程中对重要文件的规范性和实效性认识不足，后期的签证、索赔以及结算处于下风。此外，建筑设计院也缺少项目成本管控人员，财务部门对项目税务策划的意识也比较淡薄。自2016年开始，政府各层面不断出台关于工程总承包的相关政策，鼓励工程总承包模式的推广。有些省市政府投资的规模以上项目，大多数指定采用工程总承包模式。住建部出台了关于设计和施工企业直接申请对应资质的管理办法，鼓励达到相应能力的企业直接申请对应资质。此外，建筑师负责制作为一种项目管理机制也在大力推行，这是设计院切入工程总承包业务的最好契机。工程总承包模式是国际上最主要的建设模式，随着国际交流加深和一带一路的推进，具备工程总承包能力会有更多机会参与国际项目。设计院进入工程总承包领域，可以扩大项目来源渠道。即使是与施工企业组成联合体，在内部协议分配设计和施工费用时，设计院一般都可以取得相比单独设计招标情况下更大的费率比例和议价权，有利于收入和利润的增加。目前建筑行业的技术更新日新月异，特别是国家层面提出碳达峰及碳中和目标后，绿色建筑、健康建筑、生态反哺建筑、零碳建筑、智慧建筑等技术概念应用日趋深入。作为行业技术龙头，设计院在这些新技术、新材料和新工艺的应用上，绝大多数都领先于施工企业。继续引领行业技术高点，是设计院拓展工程总承包并与施工企业形成差异化的必须能力。自2016年住建部下发《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》，到2019年底出台《关于印发房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法的通知》，期间各地区各部门都制定了多部工程总承包的管理办法，这些上位下位规定办法之间多少都有冲突之处，而且缺乏实施细则，导致实际项目操作过程中的低效和不规范，甚至违背了推行工程总承包的初心。这些问题都有待于国家层面的细则出台，和各地方通过试点项目的实施探索来解决。设计项目中的设计人员和工程总承包项目的设计人员要求是很不一样的。传统的建筑“图纸化设计”，设计人员多注重合规性，满足建设单位的功能和建筑表现需求，经济性和可实施性考虑不多。工程总承包要求“工程化设计”，全面考虑技术、成本、工期、安全等因素，聚焦成本优化和技术精细化。工程总承包设计服务周期更长更深入，常常面临出差，需要和更多的相关方打交道，这都需要设计人员提升能力，转变观念。相对于传统的DBB模式，工程总承包要求建设单位必须让渡大部分项目的具体控制权，转为聚焦做好前期的策划和实施中的决策，否则难以发挥工程总承包模式的优势。这会挑战DBB模式下已达到相对平衡的各方权力划分，重新在工程总承包模式下形成新的平衡，会有相当大的阻力。工程总承包另一个重要模式是由施工企业主导实施，施工企业具有资金雄厚、施工管理能力强等优势，是设计院在工程总承包领域的主要竞争对手。
应对措施
3.1建立对应的管理制度和体系
针对复杂的工程总承包项目，设计院应逐步建立起相适应的管理制度和体系，包括项目管理制度、资金和成本管控制度、法务和合同管理制度、人员考核激励制度，以及质量、环境、职业健康与安全管理体系，并制定配套的流程手册，做到有规可依、流程可控。
设计院原本的管理制度相对简单，因此制度建设的工作艰巨，要快速形成能力，可以对标工程公司参考学习。合同和法务管控体系建设也非朝夕可成，前期可以借助外脑力量。
工程总承包的考核激励制度和传统设计院的考核分配制度有很大的差别，必须制定适合总承包的考核政策，将设计人员所发挥的“工程化设计”作用作为重要考核指标，在成本、工期、质量导向上鼓励设计人员做优做精。
3.2调整组织架构，强化总包人员
设计院转型工程总承包业务需要补充工程管理的组织单元。无论在初期采用工程总承包事业部的组织结构，还是成熟期采用工程公司的组织结构，都需要结合工程总承包业务的体量、项目特点等因素有针对性地构建。
同时，还需要根据发展阶段，尤其是业务规模的持续增长不断调整组织结构以适应、支撑并促进工程总承包业务的发展。此外，还需要配置相应的运行制度，以明确各部门的权责划分和相应的工作程序、配合要求。
建筑设计院传统业务主要由设计人员完成，而工程总承包业务所需的人力资源除了设计人员以外，需要包括采购管理、工程管理、成本管理等在内的项目管理人员。相关人员的缺口如何弥补，可以通过内部培养、外部引进相结合去解决，但重要的项目管理人员例如项目经理，建议设计院必须立足以自身培养为主。在人员能力培养上，要聚焦于项目策划和管理能力、成本控制能力、采购管理能力、专业分包管理能力和风险控制能力，以应对总承包项目的综合性和复杂性。
3.3业务领域的选择
并非所有的建筑设计院都适合进入工程总承包领域。
规模较小或业务专业单一的设计院，考虑自身能力不足、资源整合能力弱、抗风险能力低等原因并不宜切入工程总承包。即使是大中型设计院，在拓展工程总承包业务的初期，也要谨慎选择进入的领域。
尤其是初始几个项目，必须牢记风险控制，规模上选择总投资较小的项目，技术类型上选择熟悉的行业专业，不强调利润率，着重于建设体系、锻炼队伍。
从长期战略来看，应采取差异化、轻资产的经营理念，选择技术复杂，设计与施工采购、工艺紧密相关的项目做工程总承包，如医疗卫生类建筑、教育文展类建筑、文保历保建筑修缮、建筑更新、基础设施维护、机电改造集成等。规模较小且施工简单的项目可以独立承担或牵头主导，大型、复杂项目还是建议与可靠的施工企业组成联合体共同承接。
结 语
传统建筑设计院开展工程总承包业务既有优势，也有劣势，应该聚集凸显优势，真正做到设计和施工深度融合，提高项目建设质量、经济效益和建设效率，成为市场化主体，实现转型发展。
作者：戴旻 总包之声创作人/来源：总包之声 公众号文章仅供交流学习，版权归原作者所有，如有侵权联系删除。
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